なぜ360度評価を行うのか - ユナイトアンドグロウ株式会社

当社では、人事評価をなるべくオープンにして、しかも特定の評価者を定めずに大勢で相互に能力査定を行うようにしています。毎年、少しずつ進化させています。

各自の職場はお客様先ですから、私たちは物理的に離れています。それでも（それだからこそ）大勢の目で評価します。

今日は、なぜそうしているのかについて、です。

旧来の会社（かつての会社）では、「人事評価は、評価者訓練を受けた中間管理職が、職能のひとつとして行うべきである」とされてきたと思います。

しかし、最近のホワイトカラー中心の職場では、一人一人の仕事内容がみんな違うので、上長がその全てを把握して評価をするのは難しくなっています。

一日中監視しているわけにもいかないし、その人の頭の中を覗かないと、仕事しているのかパソコンで遊んでいるのかさえ、わからなくなってきています。

そこで、若いベンチャー企業などでは「評価者訓練は本当に意味があるのか？」「人が人を評価することが、本当にできるのか？　それは職能なのか？」
という根本的な疑問が出されてきました。
そのために、360度評価というアプローチも拡がってきているのだと思います。

知識労働者の仕事の様子は、工場労働者ほどに解りやすくは目に見えませんね。

彼らの仕事ぶりを、なるべく正しく評価しようと思ったら、その人物の仕事内容を理解できる人（同じスキルセットをもっている人）が、そばで見ている必要があります。
でも最近はそんな人材（＝旧来の中間管理職）を雇うゆとりはありませんし、そもそも、一日中誰かの仕事を監視する仕事が楽しいはずもありません。お客様のほうを見ていないから非生産的。やっている側も意義を感じられない。

そんな中間管理者は首にしてコストを下げ、みんなで給料を分けたほうがハッピーです。

また、最近はパソコンやネットワークのおかげで、仕事の成果が上長をすり抜けて他部門の誰かや外の誰かに直接提供されることも増えています。

このような場合、他部門の人のほうが、仕事を正しく評価できるかもしれません。
上長が「こんな拙速な仕上がりではダメだ」と思っても、相手が「早く欲しかったのでこれで十分」と言うかもしれません。

最近は新技術や新製品がすぐに出てくるので、上長よりも本人のほうが担当業務に詳しくてスキルフルなことも多い。上長は、成果も能力も本当は評価できないのです。

知識労働者の職場は、そのようなものだと思います。

ですから、「上長に評価をしてもらいたい」「上長は評価をするべきだ」などという発想は、もう捨ててしまいましょう。上司の役割は「管理監督する」ことから「共に働き、成果を出す」ことに変わりました。つまり、仕事内容は部下と同じなのです。

さらに、営業部門や生産部門であれば、数字（売上、利益、生産性など）による評価がしやすいのですが、当社の事業領域（＝管理部門の仕事）だと、数字で成果を表すこと自体も難しかったりします。（※数字化する努力は必要です）

「間接部門」の規模がどんどん大きくなっているのが現代の会社組織です。
「経理」「財務」「労務」「情報システム」「マーケティング」「企画開発」「採用」「広報・PR」などと、中小企業でも細分化されてきています。
間接部門がどんどん大きくなっている。

そこでひとつの解決策として、
・「評価する人」を特定の人物にするのではなく、関係者全員にしてしまう。
・他部門も含めて、その人物に頻繁に接している人が優先的に評価をする。

･･･というアプローチを選択する会社が増えている、ということです。

●お互いが主観で評価する。主観の集約が、客観である。
●全ての人が、評価者の視点を持つ。持ち続ける。評価者視点を養う。
●評価者視点を養うとは、つまりリーダーシップ育成であるから、全員に解放する。

ユナイトアンドグロウの場合は、お互いに離れた場所にいるにも関わらず、誰もが評価者としての意識向上を求められます。それによって、各自が互いの成果や能力に関心を持ち、相互に評価をしあうことで、人間関係を高めていきます。理想論を含めて、そういう考え方です。
相互評価のしくみを使って、『成長』と『つながり』の価値共有をしていきたいと考えます。